Funil de inovação: como ser ágil e preciso na seleção de ideias
Saiba o que é e quais os benefícios de se aplicar um filtro de inovação na sua empresa
Administradores.com,
É terreno comum a ideia de que a melhor maneira para uma empresa se
tornar competitiva e conquistar espaço no mercado é através da inovação
- seja em processos ou em produtos e serviços. Uma companhia que inova está sempre um passo à frente da concorrência e consegue gerar mais valor para seus acionistas e sócios.
Por outro lado, sabe-se também que os recursos para inovação, em
qualquer época ou contexto, são limitados. Portanto, as ideias elegíveis
para se transformarem em projetos inovadores precisam passar por uma
série de etapas. Ese é o chamado filtro de inovação.
O modelo mais conhecido desse filtro é o Stage-Gate, formulado na
década de 1980. Segundo Robert Cooper, criador do método, "o Stage-Gate é
uma prática de gestão que cria a disciplina necessária para impedir o
desperdício de recursos em projetos de menor potencial. Os projetos são
separados em diversos estágios (Stages) seguidos por pontos de decisão
(Gates) onde se reavalia se ele deve ou não continuar em frente". A
ferramenta, de caráter empírico, vem sendo testada e validada desde
então.
"Boas ideias, nas quais todos apostaríamos no primeiro instante,
podem fracassar. Em contrapartida, muitas inovações podem ser recebidas
com frieza quando inicialmente apresentadas", afirma Luiz Serafim, head
de marketing, e-commerce e insights da 3M do Brasil, no livro O poder da inovação: como alavancar a inovação na sua empresa.
Em modelos de negócios tradicionais, faz sentido que o Stage-Gate
seja o método mais aceitável para selecionar as ideias inovadoras que
serão testadas na prática e, posteriormente, implementadas. No entanto,
empresas de tecnologia e desenvolvimento atuam por métodos que priorizam
a agilidade e a entrega, e não a perfeição e infalibilidade.
O esforço da Google em criar produtos inovadores levou à criação do
Google Labs, espécie de repositório de produtos em desenvolvimento à
espera de validação. Os usuários do serviço Gmail poderiam selecionar
entre os serviços disponíveis que desejavam implementar em sua conta
Google e, de imediato, a aplicação era implementada.
A mesma cultura fica evidente em serviços similares da concorrência: a
Microsoft tem o MSN Sandbox e o Windows Live Betas; a Yahoo! tem o
Yahoo! Next. Esse modelo é possível porque o contato direto com os
usuários mediado pela internet reduz os custos e riscos, e pode trazer
um ótimo retorno sobre o investimento: o Orkut, rede social de sucesso
na década passada, começou como um experimento no Google.
Google Labs
O Labs foi descontinuado em 2011, mas a lógica de inovação entrou em
um ritmo que não tem volta. Nesse cenário, como implementar um funil de
inovação e apostar apenas em ideias que têm potencial, porém sem
burocratizar o processo ao ponto de impossibilitar a validação de ideias
menos promissoras de início? Afinal, o Buscapé começou como uma
desacreditada pontocom em 1999, poucos meses antes do estouro da bolha -- em 2009, foi vendido por US$ 342 milhões para a Naspers.
"O Google prega o teste de ideias e a rápida validação de seus
produtos com os usuários. Eles o chamam de pretotipagem, uma fase
anterior ao teste de protótipos", relata Luiz Serafim. Diferente do
funil tradicional, que prevê cinco etapas antes que a ideia seja
encaminhada para validação, no modelo do Google a validação vem do
início do processo.
Por outro lado há uma lógica inescapável, não importa o mercado ou
indústria de atuação de uma empresa: "tente realizar um número de
projetos maior do que a sua disponibilidade de recursos e a consequência
serão projetos sendo executados sem a devida atenção e dedicação. O
resultado mais provável: um grande número de insucessos", relata Cooper.
Para que uma ideia passe a ser executada e se transforme em um produto de sucesso, não basta ser brilhante por si só.
"Devemos ter em mente questões sobre o valor potencialmente gerado, as necessidades do consumidor, o tamanho da oportunidade, dados de crescimento do mercado em que se deseja atuar, o impacto na indústria como um todo, entre outros aspectos", explica Serafim.
O head de marketing da 3M do Brasil defende uma
ponderação entre o rigor do funil de inovação tradicional e a agilidade
demandada pelo mercado atualmente. "Lembre-se sempre de não tornar os
processos de inovação da sua organização ou departamento muito complexos
e burocráticos. Também é essencial deixar 'válvulas de escape' para
novas iniciativas", recomenda.
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